Werken aan het teamleervermogen
Als we kijken naar leren in organisaties, gaat het vaak over het leren en ontwikkelen van individuele personen. Dat is natuurlijk een heel belangrijk aspect, maar wanneer mensen veel met elkaar moeten samenwerken (binnen een team bijvoorbeeld) is het gezamenlijk leren minstens zo belangrijk.
| Voorbeeld:
“De werkverdeling verliep eigenlijk nooit optimaal, maar voor Ingrid was het ineens teveel. We gingen als team bij elkaar zitten om er een nieuw plan voor te bedenken. Acht medewerkers om de tafel en het probleem was helder: het werk moet evenredig verdeeld worden en sneller worden opgepakt. Hoe gaan we dat organiseren? Iedereen had een persoonlijke voorkeur. Paul dacht aan een ICT-systeem, waarbij één iemand de taken zou verdelen; heel efficiënt. Maar dat zag Hanne niet zitten. Want wie zou dan de leider moeten zijn? En zou die dan niet alle leuke taken aan zichzelf geven? Ingrid dacht aan een post-it systeem, waarbij alle taken op het gezamenlijke werkbord worden geplakt en die dan ’s morgens in overleg worden verdeeld. Ze had het al helemaal uitgewerkt. Zo kon je direct zien wie wat deed en had iedereen de kans om iets in te brengen. Echt ideaal vind ik het niet, je zou maar een post-it kwijtraken. Maar ja, niemand zei verder iets, dus we hebben het maar gedaan.” |
“Leren als team? Nee, dat wil ik absoluut niet!” Zo’n opmerking zul je niet snel horen. Iedereen ziet wel wat positiefs in het leren als team. Maar niet iedereen vindt het nodig om daar bewust aandacht aan te besteden of vindt de nadelen van het teamleren te groot (want die zijn er ook). Meestal wordt er pas aandacht aan besteed wanneer zich problemen voordoen. Bijvoorbeeld wanneer de situatie in het voorbeeld uit de hand loopt en teamleden in conflict raken met elkaar, omdat Ingrid altijd haar eigen zin doordrijft of omdat de anderen nooit iets durven zeggen en later niet meer meedoen. Juist dan zijn al die lessen zo beladen, met alle conflicten die er tussen teamleden hebben afgespeeld, waardoor het rendement dat uit zo’n leerproces komt, tegenvalt.
Een beter plan is om in de organisatie structureel aandacht te besteden aan het leren als team. Afhankelijk van de uitdagingen van de organisatie en de samenstelling van de team, beslis je wat daarvoor nodig is. Peter Senge geeft in zijn boek De vijfde discipline (1992) aan dat teamleren ontstaat wanneer er sprake is van een dialoog in de groep. Onder dialoog verstaat hij: een vrije doorstroom van gedachten door een groep.
Volgens Senge zijn er 5 aspecten nodig om in een team tot een goede dialoog te komen:
-
Er is een heldere vraagstelling geformuleerd.
Wanneer voor team niet duidelijk is waar het dialoog precies over gaat, kunnen teamleden moeilijk deelnemen.
In het voorbeeld was de vraagstelling helder: hoe verdelen we het werk evenredig en hoe wordt het sneller opgepakt?
-
Er zijn communicatieve vaardigheden nodig.
Communicatief vaardig zijn is enorm belangrijk voor het dialoog. Zo kan een teamgesprek helemaal uit de hand lopen, door het gebrek aan communicatieve vaardigheden en wordt er meer schade aangebracht dan dat er geleerd wordt.
In het voorbeeld zijn er teamleden die niet meepraten, dat zou kunnen wijzen op een gebrek aan communicatieve vaardigheden.
-
Spontane gedachten worden gestimuleerd.
Teamleden denken vaak binnen dezelfde kaders, vanuit wat er al wordt gedaan of wat er in het verleden is gebeurd. Buiten die kaders om denken is dus ontzettend belangrijk om te kunnen leren, want dat is nu juist wat teamleden nog niet kennen.
In het voorbeeld had Ingrid al haar plan klaar, dat werkte beperkend. Er is een sfeer nodig waarbij iedereen zich veilig voelt en mee kan doen, dat leek in dit team niet aan de orde.
-
Er is leiderschap (formeel of informeel), waardoor het werkproces wordt begeleid.
De manier waarop en mate waarin iemand de leiding neemt, heeft te maken met de organisatiestructuur. Om het dialoog tussen teamleden te stimuleren, moet iemand de leiding nemen. Het liefst iemand die werkt op afstand van dagelijkse team-werkzaamheden, zodat het team zich verantwoordelijk blijft voelen voor het resultaat en de uitkomst niet bepaald wordt door iemands persoonlijke voordeel daaraan.
In het voorbeeld wat er niet echt sprake van een gespreksleider.
-
Er wordt adequaat gereageerd op defensief gedrag.
“Ja, maar dat hebben we al twintig keer geprobeerd”, “Ik heb dat probleem nooit, je moet het gewoon zo doen” defensief gedrag is vernietigend voor open gesprekken tussen teamleden. Iemand in het team moet daar alert op zijn, zodat ideeën niet direct onder de tafel worden geschoven.
In het voorbeeld werd het gesprek meer een debat dan een dialoog, dat werkte weinig stimulerend.
Teamleren is heel waardevol voor organisaties, het leidt tot betere producten en stimuleert daarnaast ook het individuele leren van teamleden. Iedereen wordt gezien en dat vergroot de effectiviteit van medewerkers, met name bij het uitvoeren van complexe taken, zie onderzoek van Edmondson, 1999.
Het begint volgens Senge met een goed dialoog tussen de teamleden, daarnaast moet er gewerkt worden aan een gemeenschappelijke visie en bijvoorbeeld leiderschapskwaliteiten.
Maar er kleven ook nadelen aan het stimuleren van teamleren op deze manier. Bijvoorbeeld:
- Het kost de organisatie (in het begin veel) overlegtijd.
- Veel teamleden vinden het (vooral in het begin) erg ongemakkelijk.
MijnPortfolio.nl van Paragin kan het proces van teamleden met betrekking tot het teamleren ondersteunen. Wil je met het leervermogen van je team aan de slag en wil je dat we bij Paragin met je meedenken, laat het ons dan weten.
