Een POP die zichzelf mag zijn

Hoe maak je van een Persoonlijk Ontwikkelplan een krachtig instrument?

“Mijn manager vindt dat ik te lang doe over het afhandelen van mailtjes, dus tijdens de komende 4 maanden ga ik werken aan het sneller en efficiënter wegwerken van de binnengekomen mails.”

Dit kan zomaar het begin van een doel zijn uit een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) van één van jouw medewerkers. Je zou kunnen denken: “mooi, deze medewerker heeft het begrepen en gaat er wat aan doen.” Klopt dit wel zo en wát heeft de medewerker er dan van geleerd? Onduidelijkheid over of men echt iets van de gestelde doelen gaat leren, is misschien wel de grootste reden waarom een POP in zoveel organisaties zo’n onbemind instrument is. Tijd voor verandering!

Een POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) is een overzicht waarin medewerkers of bijvoorbeeld studenten hun ontwikkeldoelen weergeven. Het is de bedoeling dat een POP een persoonlijk werkdocument is, bijvoorbeeld als onderdeel van het ePortfolio of binnen RemindoContent van een leer- of studietraject. Tijdens alle leer- en werkjaren groeit een POP met de medewerker mee. Hij omschrijft daarin wat hij wil ontwikkelen en hoe hij dat gaat aanpakken.

De nadruk ligt op ‘persoonlijk’: een POP is geen opdracht vanuit iemand anders, maar werkt alleen als de medewerker zélf de eigenaar is van het document én van de doelen die daarin staan. De praktijk laat helaas vaak iets anders zien. Een POP wordt door de medewerker in het slechtste geval gezien als een extra taak om af te handelen en wordt vaak niet serieus genomen. Wat je dan als werkgever ziet, zijn sociaal wenselijke doelen. Zonde, want dat is juist niet de bedoeling van dit plan.

Hoe kun je dat als manager veranderen?

Wat heb ik eraan?

Het klinkt wat banaal, maar als je wilt dat een POP binnen je organisatie gaat werken is het belangrijk om na te denken over wat de medewerker daar zelf aan heeft. Waarom zou hij tijd willen vrijmaken voor het beschrijven van een POP, terwijl de werkagenda al overloopt? De moeilijkheid van dit vraagstuk is dat wat mensen aan een POP kunnen hebben, per persoon verschillend kan zijn. Je zal je moeten verdiepen in wat je medewerker beweegt: waar komt hij zijn bed voor uit, waar besteedt hij zijn vrije tijd aan, waar zou hij over vijf jaar willen staan, wat wil hij bereiken in zijn loopbaan of juist nooit meer doen, hoe ziet zijn privésituatie eruit en waar liggen zijn prioriteiten? Het wordt heel krachtig wanneer doelstellingen in een POP gekoppeld kunnen worden aan doelen die de medewerker intrinsiek al aan zichzelf stelt. Is het bijvoorbeeld een medewerker die veel bezig is met gezond leven, het vinden van een goede balans tussen inspanning en ontspanning? Dan kun je dat met een POP goed koppelen aan het werk. Hoe bereik je balans en gezondheid op werkgebied? Hoe richt je het werk efficiënter in, welke vaardigheden kunnen er geleerd worden om daar vorm aan te geven? Daar kun je samen met de medewerker over nadenken.

Inzicht vóór uitzicht

Om persoonlijke doelen te kunnen opstellen, heeft de medewerker inzicht nodig in zijn kwaliteiten en valkuilen. Hoewel ze soms omstreden zijn, kunnen persoonlijkheidstesten daar enorm bij helpen. Bemoei je daar als leidinggevende niet teveel mee. Geef ze als instrument aan je medewerker mee, maar zorg dat het niet lijkt op een beoordelingsinstrument. Daar zijn dergelijke testen ook niet voor bedoeld. Dat wat de medewerker drijft, daar waar hij goed in is of waar hij zich enorm aan ergert, kan een hele mooie bron zijn voor doelen in een POP en dat kan alleen maar zichtbaar worden in een test als de medewerker zichzelf kan zijn en open en eerlijke antwoorden kan geven.

Niet teveel sturen

Een POP is een PERSOONLIJK Ontwikkelplan, dat betekent dat je medewerker het niet fout kan doen.

Als leidinggevende kun je er van alles van vinden. Jij ziet bijvoorbeeld enorme groeimogelijkheden in de communicatie, maar jouw medewerker vult doelen in die gaan over het structureren van het werk. Dan kun je daar in een gesprek nog eens naar vragen, maar ga er niet teveel op door.

Als de medewerker niet heel enthousiast wordt van jouw tip over verbeteren van communicatieve vaardigheden, laat het dan los. Als je zo’n doel over communicatie dan toch zou laten opnemen in het plan, dan wordt het document al snel een papieren tijger en laat de medewerker het vaak links liggen (of pakt het snel even erbij, vlak voor de functioneringsgesprekken). Wanneer het voor het werk belangrijk is dat de medewerker zich ontwikkelt op een specifiek gebied, stel dit dan vast in het (werk)jaarplan.

Kleine stapjes

Als de medewerker enthousiast is over het plan dat hij heeft opgesteld, zal hij er (zeker in het begin) graag mee aan de slag willen. Het helpt dan als de doelstellingen SMART zijn opgesteld. Dan is er concreet geformuleerd wat de eerste acties moeten zijn. Daarbij kan die ontwikkeling ineens spaak lopen, omdat de medewerker bijvoorbeeld tegen lastige situaties aanloopt of die specifieke ontwikkeling veel van hem vraagt. Om te voorkomen dat zijn POP dan in een bureaulade verdwijnt, is het belangrijk dat je regelmatig samen in gesprek gaat. Richt je in dat gesprek dan steeds weer op zijn intrinsieke motivatie om aan deze doelen te werken en vier alle (kleine) stappen die al genomen zijn.

Een POP kan medewerkers helpen bij het groeien in hun werk. Als werkgever zorg je er met een POP voor dat persoonlijke doelen en wensen van je medewerker enigszins aansluiten bij de wensen en doelen van de organisatie, zodat je gebruik maakt van alle intrinsieke motivatie. Genoeg redenen om een POP binnen de organisatie als hulpmiddel te gebruiken en we hopen met dit artikel een aantal bruikbare handvatten te hebben gegeven om te komen tot waardevolle en persoonlijke ontwikkelplannen.