Er wordt een beslissing genomen over een aanpassing in het curriculum of een beleidsverandering in de school. “We gaan het anders doen”, is de boodschap. Hoe zorg je ervoor dat deze beslissing niet eindigt in ontevredenheid, geklaag binnen teams, tegenwerking van collega’s, ‘ja zeggen en nee doen’ en het afschermen van eigen werk. De oorzaak hiervan ligt niet altijd in de beslissing, maar vaak ook in manier waarop beslissingen worden genomen. Een ander besluitvormingsproces zou de redding kunnen zijn.

Iedere medewerker in een organisatie heeft een ander beeld. De schoolleiding, de docenten of de conciërge: ze hebben allemaal een ander beeld van de school en van wat belangrijk is voor de school. Ten onrechte denken mensen in de bovenste lagen van de organisatie vaak dat ze zicht hebben op al deze perspectieven, maar de werkelijkheid kan hier erg van verschillen.

Dit betekent dat we van elkaar moeten leren en open moeten staan voor de informatie die de ander heeft. Hoe meer de beelden verschillen, hoe meer spanning dat oplevert. Dat voelt vaak onprettig en negatief, maar kan juist het startpunt zijn van een passende en creatieve oplossing, waar iedereen mee kan leven.

Besluitvorming vindt regelmatig lineair plaats. Het stroomt één richting uit: van leidinggevenden naar medewerkers. Dat zorgt soms voor weerstand in de organisatie, maar ook kan dit dat de organisatie minder makkelijk bestuurbaar maken. Er kan een beslissing worden genomen, maar we weten niet of het ook daadwerkelijk uitgevoerd wordt. Want hoe weet je of mensen iets gaan doen, wanneer je niet weet of ze erachter staan?

Cyclisch besluitvormingsproces

Een oplossing volgens Endenburg & Van der Meché is niet het uitbannen van het lineaire besluitvormingsproces, maar hiervan een cyclisch proces maken, waarin alle betrokkenen gelijkwaardig zijn.

In zo’n cyclisch besluitvormingsproces krijgt iedere organisatorische eenheid een eigen kring (bijvoorbeeld alle teams). Alle leden van de eenheid maken deel uit van de kring en daaraan wordt een afgevaardigde uit een naastgelegen kring toegevoegd.

De kring maakt beslissingen over het beleid voor hun eenheid. Beslissingen worden genomen op basis van het consentbeginsel. Dat betekent dat wanneer er ‘geen overwegend bezwaar’ is, de beslissing wordt genomen. Niet iedereen hoeft het er volledig mee eens te zijn en er is ook geen vetorecht. Iedereen wordt gevraagd bij bezwaren met argumenten te komen, zodat de deelnemers in de kring daarover een oordeel kunnen geven.

Er zijn kringen op verschillende niveau’s. Zo wordt bijvoorbeeld in de directiekring besloten om het curriculum aan te passen, maar in een andere kring wordt besloten met welke lesmethode er gewerkt gaat worden.

De kern van de besluitvormings-methode bestaat uit 4 principes:

1. Het consent (er is geen overwegend bezwaar) bepaalt de besluitvorming;
2. De organisatie wordt opgebouwd uit kringen. Besluitvorming voor beleid vindt plaats in deze kring, binnen de grenzen van de direct bovenliggende kring;
3. Kringen zijn dubbel gekoppeld: elke kring is gekoppeld met een naastgelegen kring, door een leidinggevende en een afgevaardigde uit een andere naastgelegen kring toe te voegen.
4. Er is een open verkiezing voor functies en taken binnen de kring.

Zo’n cyclisch besluitvormingsproces is niet alleen geschikt voor grote organisaties. Ook op kleinere schaal wordt het gebruikt om afspraken te maken. Bijvoorbeeld in gezinnen, door huisvergaderingen te houden over zakgeld of klusjes.

Bron: Endenburg, G., & van der Meché, P. Hoe geef je een lerende organisatie succesvol vorm?